導(dǎo)讀：ERP項(xiàng)目投資大、涉及面廣、實(shí)施周期長、效益和效果難以量化，涉及到系統(tǒng)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目組織和實(shí)施策略等方面存在嚴(yán)峻挑戰(zhàn)......
當(dāng)前，ERP系統(tǒng)在各類大中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍，成功的實(shí)施ERP,需要ERP系統(tǒng)知識(shí)和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)合，通常企業(yè)需要借助外部力量來完成，即軟件公司或?qū)I(yè)咨詢公司(以下簡稱乙方)，但企業(yè)(以下簡稱甲方)與軟件公司或?qū)I(yè)咨詢公司在實(shí)施過程中會(huì)面臨各種疑難問題，這些疑難問題不解決好不僅僅會(huì)影響實(shí)施效果嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗。
下面列舉ERP系統(tǒng)實(shí)施的八大難點(diǎn)進(jìn)行一一解析：
① 供應(yīng)商資質(zhì)審查不嚴(yán)格：企業(yè)在對(duì)乙方進(jìn)行資質(zhì)審查時(shí)通常只是了解企業(yè)的公司規(guī)模、人員、案例等基本情況，而對(duì)于企業(yè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)案例、公司是否正常運(yùn)營沒有進(jìn)行深入調(diào)查，可是上述情況一旦出現(xiàn)問題有可能會(huì)導(dǎo)致乙方項(xiàng)目延期甚至中止。
② 供應(yīng)商評(píng)估不全面：供應(yīng)商評(píng)估中的難點(diǎn)是很難全面及客觀的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析與評(píng)估，往往只能依賴選型小組成員憑借自身的觀感與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行較為感性的評(píng)價(jià)，對(duì)于該如何結(jié)合公司自身特點(diǎn)選出最適合公司的ERP系統(tǒng)存在較大難度。另外，在如何選擇供應(yīng)商實(shí)施團(tuán)隊(duì)方面也是ERP實(shí)施的一大難點(diǎn)，一個(gè)好的ERP系統(tǒng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一，特別是實(shí)施團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理尤其重要，項(xiàng)目經(jīng)理是否具有同類企業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目經(jīng)理自身的專業(yè)素養(yǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行力都是重要的評(píng)估因素，但憑借甲方自身的能力很難全面客觀的對(duì)乙方進(jìn)行評(píng)價(jià)，可供應(yīng)商全面評(píng)估的結(jié)果會(huì)最終體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的實(shí)施效果上面。
③ 供應(yīng)商合同評(píng)審不嚴(yán)謹(jǐn)：甲乙雙方簽訂合同時(shí)，如果甲方不重視對(duì)技術(shù)合同的審查，在實(shí)施目標(biāo)、實(shí)施周期、項(xiàng)目顧問要求、各業(yè)務(wù)模塊的實(shí)施要求、驗(yàn)收流程及內(nèi)容、變更、服務(wù)、付款條款等方面沒有進(jìn)行合理的約束，乙方可能會(huì)在合同條款中設(shè)置一些對(duì)甲方不利的條款。假如甲方在合同中對(duì)實(shí)施周期沒有嚴(yán)格約束，那么不管乙方計(jì)劃安排拖拖拉拉還是乙方不顧項(xiàng)目質(zhì)量的快速推進(jìn)都會(huì)影響系統(tǒng)實(shí)施效果損害甲方利益。
ERP系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)不明確
ERP系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)不明確的問題在國內(nèi)企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施中較為普遍，其原因主要是甲方制定不出清晰的目標(biāo)，乙方會(huì)盡量避免系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)過于明確，以免系統(tǒng)上線之后難以驗(yàn)收。系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)是否清晰及具有指導(dǎo)性可在藍(lán)圖制定階段進(jìn)行甄別，通常情況下業(yè)務(wù)藍(lán)圖中要么沒有實(shí)施目標(biāo)，要么就是“改善庫存情況”、“提高財(cái)務(wù)結(jié)算效率”之類的較為籠統(tǒng)的目標(biāo)。
業(yè)務(wù)部門需求不系統(tǒng)不全面
由于甲方業(yè)務(wù)部門存在對(duì)ERP系統(tǒng)功能了解不全面，對(duì)跨部門之間的系統(tǒng)流程關(guān)聯(lián)不熟悉，除了提出當(dāng)前較為迫切的業(yè)務(wù)需求之外，在ERP流程調(diào)研及討論階段往往提不出全面清晰的系統(tǒng)需求，而乙方也為了避免實(shí)施過程中增加工作量或者增加實(shí)施難度而盡量避免甲方業(yè)務(wù)人員提出太多需求，這就導(dǎo)致雙方討論出來的需求不能全面客觀的反映甲方的實(shí)際業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。
ERP系統(tǒng)藍(lán)圖流程與業(yè)務(wù)流程不匹配
在ERP系統(tǒng)藍(lán)圖制定過程中經(jīng)常出現(xiàn)系統(tǒng)流程不完整、討論不充分并且與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀存在沖突的問題，這些現(xiàn)象容易導(dǎo)致系統(tǒng)藍(lán)圖與實(shí)際業(yè)務(wù)流程存在兩張皮的問題，業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程各行其是，很多本該通過系統(tǒng)處理的業(yè)務(wù)工作只能在線下完成，而系統(tǒng)僅僅成為了記錄業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的工具，業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程的融合成了一句空話。如何避免業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程存在兩張皮的問題是我們?cè)谙到y(tǒng)實(shí)施當(dāng)中重點(diǎn)考慮的問題。
在集成測(cè)試中如何保證集成測(cè)試能夠覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)場(chǎng)景并保障集成測(cè)試符合甲方業(yè)務(wù)特點(diǎn)是我們?cè)贓RP實(shí)施中面臨的難點(diǎn)之一，通常情況下，乙方為了減少工作量只測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景不考慮特殊業(yè)務(wù)場(chǎng)景或減少特殊場(chǎng)景的測(cè)試，并且測(cè)試數(shù)據(jù)量偏少，導(dǎo)致集成測(cè)試無法達(dá)成驗(yàn)證系統(tǒng)流程與功能的目的，如果系統(tǒng)上線后某些場(chǎng)景未在上線前的測(cè)試中驗(yàn)證，需要重新修改程序與設(shè)置并重新安排測(cè)試，甚至重新規(guī)劃流程，那么在導(dǎo)致更多工作量的同時(shí)也會(huì)破壞系統(tǒng)穩(wěn)定性。
上線前的準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，很多企業(yè)并不重視上線前的準(zhǔn)備工作，如果準(zhǔn)備不充分而倉促上線很可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目上線失敗。上線前準(zhǔn)備工作主要針對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是否完成、系統(tǒng)功能滿足業(yè)務(wù)需求、系統(tǒng)流程是否匹配業(yè)務(wù)需求、培訓(xùn)效果是否達(dá)到系統(tǒng)操作要求、功能開發(fā)與集成接口開發(fā)是否完成、上線切換方案是否合理等方面的情況進(jìn)行確定。甲方往往很難全面的掌握所有情況，如果完全依賴乙方的的話，乙方不一定會(huì)盡職盡責(zé)的稽核上述工作的完成情況或者即使發(fā)現(xiàn)某些方面存在問題為了按時(shí)上線也不一定會(huì)主動(dòng)提出來解決。
上線驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一
系統(tǒng)上線后期驗(yàn)收階段，容易出現(xiàn)甲乙雙方對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施成果界定(包括系統(tǒng)藍(lán)圖目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)需求滿足、系統(tǒng)流程覆蓋等情況)意見不統(tǒng)一，導(dǎo)致雙方無法就系統(tǒng)上線驗(yàn)收達(dá)成一致意見。曾有企業(yè)在ERP系統(tǒng)上線兩年后系統(tǒng)還無法驗(yàn)收。所以，在ERP系統(tǒng)上線之前雙方就應(yīng)該對(duì)系統(tǒng)驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成統(tǒng)一意見并且雙方確認(rèn)簽字。
很多企業(yè)認(rèn)為ERP系統(tǒng)上線之后就萬事大吉，從而忽視了系統(tǒng)的持續(xù)改善與建設(shè)也不建立有效的管理制度，從而導(dǎo)致系統(tǒng)上線后運(yùn)維混亂，監(jiān)督職能缺乏，系統(tǒng)數(shù)據(jù)一團(tuán)糟，系統(tǒng)雖在運(yùn)行，但進(jìn)出系統(tǒng)的都是垃圾數(shù)據(jù)，已成為企業(yè)的雞肋。形成這種局面的主要原因是企業(yè)管理層沒有認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)科學(xué)的管理運(yùn)維與持續(xù)優(yōu)化的重要性，從而導(dǎo)致企業(yè)花大量的人力、物力、財(cái)力來進(jìn)行二次實(shí)施甚至三次實(shí)施。
綜上所述，ERP項(xiàng)目投資大、涉及面廣、實(shí)施周期長、效益和效果難以量化，涉及到系統(tǒng)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目組織和實(shí)施策略等方面存在嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，很多項(xiàng)目出現(xiàn)問題甚至失敗的主要原因是項(xiàng)目管理和控制落實(shí)不到位，包括項(xiàng)目管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)實(shí)施模板、實(shí)施方法論的落實(shí)及里程碑節(jié)點(diǎn)把關(guān)等問題。
究其根源，除了個(gè)別項(xiàng)目是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)、意識(shí)或重視程度造成的，大部分項(xiàng)目的管控失敗是因?yàn)槠髽I(yè)缺少ERP或類似大型管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)的人力資源和技能不足，與實(shí)施商和軟件廠商在相關(guān)信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能方面存在嚴(yán)重的不對(duì)稱，很多情況下只能聽任乙方擺布或跟著感覺走。在目前國內(nèi)ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)市場(chǎng)不規(guī)范的情況下，這一信息不對(duì)稱就加大了企業(yè)ERP項(xiàng)目的失敗風(fēng)險(xiǎn)。
在這樣的背景和情況下，選擇一家靠譜的ERP供應(yīng)商是改變上述局面、防控項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)的有效措施和辦法。
慧都創(chuàng)新成立于2006年，經(jīng)過15年的發(fā)展由一個(gè)實(shí)施開發(fā)服務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展為了一個(gè)集銷售、服務(wù)、咨詢、實(shí)施、開發(fā)等多元化為一體的精英團(tuán)隊(duì)，成為用友產(chǎn)業(yè)鏈體系中成長最快，技術(shù)力量雄厚的服務(wù)商。目前核心人員20多人具有財(cái)務(wù)軟件ERP管理軟件行業(yè)10多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施及服務(wù)的客戶遍布全國。
為了做好日常的運(yùn)維支持服務(wù)，慧都成立了自己的運(yùn)維部門，除傳統(tǒng)的運(yùn)維方式外，針對(duì)NC系統(tǒng)的日常維護(hù)工作，慧都還專門開發(fā)了一套慧都自己的運(yùn)維系統(tǒng)，可以在線提交問題、搜索解決辦法、跟蹤解決進(jìn)度、下載常用補(bǔ)丁等，提高了問題解決的響應(yīng)速度和解決質(zhì)量，保證了客戶系統(tǒng)的正常運(yùn)行。目前，持續(xù)使用的大型集團(tuán)客戶20余家，得到了客戶的廣泛認(rèn)可和高度評(píng)價(jià)。
：解析ERP系統(tǒng)實(shí)施八大難點(diǎn)
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